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如何管理數(shù)不勝數(shù)的經銷商，既實現(xiàn)銷量的節(jié)節(jié)攀升，又實現(xiàn)供應鏈的完美平衡，一直是大品牌在電商運營中的核心痛點。

通過大數(shù)據(jù)的應用，蘇泊爾正以更高的效率管理著自己的70余個線上經銷商，但無論投入的財力還是人力，都在逐年下降。

更驚人的是，他們的供應鏈表現(xiàn)還有著指數(shù)級的提升，高達六成的商品在當日或次日便能送抵消費者手中。即使是單量驚人的618大促，消費者平均也僅需2天便能收到貨品。

這一切都源于天貓與菜鳥的大數(shù)據(jù)魔術，借助他們的力量，蘇泊爾正悄然實現(xiàn)一場經銷商的管理革命。

不同于快消等行業(yè)，在電商經營上，以蘇泊爾為代表的電器行業(yè)大多都會選擇以經銷商為主的運營模式，大量經銷商的存在使品牌商構建了一個銷售矩陣，但也帶來了一系列的管理難題。

蘇泊爾在天貓共有70余個店鋪，絕大部分由經銷商進行運營，雖然確保了銷量，但整個品牌要對所有店鋪進行通盤管理，特別是物流方面，需要兼顧全國一百多個倉庫的備貨發(fā)貨，耗費極大的人力與財力。

去年，蘇泊爾與天貓、菜鳥開始了全面合作，一場革命宣告開始。在合作中，蘇泊爾的全部商鋪都入駐了菜鳥倉，自行管理的一百多個倉庫由此變成了委托菜鳥管理的五大中心倉，蘇泊爾的大部分線上銷售都改由菜鳥倉發(fā)貨。

由一百個變?yōu)槲鍌€，帶來的是成本的直線下降。蘇泊爾電商負責人陳穎介紹，入駐菜鳥倉后，所有經銷商都節(jié)約了倉租成本與人力成本，蘇泊爾則通過線上系統(tǒng)進行統(tǒng)一調配，給管理經銷商的員工也來了個大解放。

經銷商間的各自為戰(zhàn)常常讓品牌方頭疼不已，根據(jù)不同經銷商的不同優(yōu)勢，蘇泊爾與菜鳥可以在后端統(tǒng)一建立供應鏈與銷售規(guī)劃，直接在線上進行分配調撥，從源頭避免了龐大的經銷體系各自為戰(zhàn)、甚至價格體系混亂的情況。

不僅在管理方面，菜鳥甚至在經銷商的成長方面也助益頗多。通過菜鳥供應鏈金融的9次貸款，蘇泊爾贏豐專賣店僅用不到兩年的時間成交額便增長近十倍，成為蘇泊爾近年來增長最快的經銷商。

發(fā)起這場革命，天貓、菜鳥更大的核武器在數(shù)據(jù)。

幾年前，蘇泊爾需在幾十個經銷商回傳銷售情況后，再制定下一步的生產計劃，整個過程通常在一個季度甚至半年之久，極大地制約了管理彈性。

大數(shù)據(jù)是阿里的長項，在天貓和菜鳥的幫助下，蘇泊爾搭建了一個完善的數(shù)據(jù)生態(tài)與系統(tǒng)，基本告別了傳統(tǒng)的供應鏈管理方式，僅通過供應鏈數(shù)據(jù)，便能精確規(guī)劃后端的生產計劃。

“之前經銷商平均一個月上報兩次庫存信息，我們只能根據(jù)這些信息作出規(guī)劃判斷，現(xiàn)在我們已經通過阿里提供的系統(tǒng)實現(xiàn)庫存透明化，隨時都可以獲取相關數(shù)據(jù)。” 陳穎表示。

這些數(shù)據(jù)的用處遠遠超出蘇泊爾的想象。在分析銷售及庫存數(shù)據(jù)后，菜鳥會與蘇泊爾進行深度溝通，哪些商品需要補貨，哪些商品需要擴大生產，都能根據(jù)這些數(shù)據(jù)精確制定。在數(shù)據(jù)結果的指導下，蘇泊爾調整生產計劃的單位已經縮短至周，整體庫存周轉也控制在了25天以內，這對小家電行業(yè)來說是一個接近一百分的優(yōu)秀成績。

不止于此，通過對數(shù)據(jù)的管理，蘇泊爾還可隨時進行貨權的轉移，讓貨品直接到更適合銷售這款商品的店鋪中去，需要購買這類商品的買家會被淘寶、天貓大數(shù)據(jù)精確導入店鋪，商品的總成交額也因此有了更進一步的增長。

讓陳穎贊不絕口的還有菜鳥與天貓極速的物流時效，普遍的當日達次日達服務讓蘇泊爾的配送速度上了一個新臺階。

僅僅在兩年前，因為跨區(qū)發(fā)貨占比極大，蘇泊爾的次日達比例僅僅在百分之十左右，當日達比例更是幾近為零。

在使用菜鳥的分倉體系發(fā)貨后，蘇泊爾的絕大部分商品已實現(xiàn)就近發(fā)貨，大幅提升了配送時效。目前，蘇泊爾天貓店鋪的當日達次日達比例已經超過了60%，全國消費者平均只需1.7天便能收貨成功。在剛剛結束的618大促中，平均送達時效也僅僅多用了0.3天。

遞送時效的提升大大提升了消費者的購物體驗，也帶來了普遍認同。在天貓和菜鳥的多項支持下，蘇泊爾全部店鋪的平均物流評分上升0.5分左右，而這個過程，僅僅耗費了一年左右。

“因為到貨更快，也對蘇泊爾各個店鋪的銷量有了相當?shù)拇碳?，對天貓現(xiàn)在的時效，我們可以打90分的高分。”陳穎說。