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物流是自己做還是和第三方合作?物流的成本誰來買單?如何控制物流成本?

在10月中旬到11月中旬這一個(gè)月時(shí)間里，我走訪了不下10 家O2O企業(yè)，其中做社區(qū)O2O的企業(yè)占絕大多數(shù)。在走訪過程中碰到的最多問題就是物流：物流是自己做還是和第三方合作?物流的成本誰來買單?如何控制物流成本?為了方便大家對這個(gè)問題有個(gè)基本認(rèn)識，我把這段時(shí)間關(guān)于物流的所見所聞所思寫下來，供各位業(yè)內(nèi)同仁參考。

成本是永遠(yuǎn)不可規(guī)避的話題

一提到社區(qū)O2O，必談物流，一談物流，必提成本。這似乎已經(jīng)是不可規(guī)避的話題。都知道做物流的好處，但都不敢輕易做，原因很簡單，如果客單價(jià)低，頻次越多投入越大，成本不以商品多寡計(jì)算，以運(yùn)送次數(shù)計(jì)算，這當(dāng)中主要涉及的是人力、交通、時(shí)間。如果客單價(jià)高，又擔(dān)心用戶不買賬。這在外賣領(lǐng)域尤其明顯：餓了么主做低端用戶，物流由商家自行解決，省去了物流壓力，但品控難以解決;到家美食主做中高端用戶，自建物流配送，服務(wù)和品質(zhì)可控，但用戶群體有限。國內(nèi)的大環(huán)境是，不富裕的人依然占絕對多數(shù)，即使一個(gè)人賺一毛錢，那也是千萬級別的收益。大家都盯著高端群體，這個(gè)市場就會(huì)激烈，總歸會(huì)有人打窮人的主意。但不管高端還是低端，油鹽醬醋總是日常必需，日常用品的配送是用戶價(jià)值交付的體現(xiàn)，否則何以黏住用戶在平臺的二次消費(fèi)。物流不單單是商品和服務(wù)最后一公里的傳遞，也是與用戶零距離接觸的末端介質(zhì)，物流人員本身就是移動(dòng)的傳媒，通過物流還可以收集用戶反饋信息，即便一個(gè)皺眉也是有效的反饋。

六個(gè)O2O企業(yè)的物流解決方案

1、社區(qū)001

社區(qū)001將一個(gè)城市劃分若干商圈，每個(gè)商圈有一個(gè)物流駐點(diǎn)，每個(gè)駐點(diǎn)在20人左右。用戶從線上下單，所售商品由商超配送給當(dāng)?shù)匚锪黢v點(diǎn)，再由駐點(diǎn)配送人員負(fù)責(zé)末端遞送。商超負(fù)責(zé)拿出需要配送的貨品，社區(qū)001配送人員則專注貨品傳遞到家，相當(dāng)于物流的支線及其毛細(xì)分支。

2、小區(qū)無憂

小區(qū)無憂按社區(qū)劃分城市的服務(wù)范圍，自有物流與商家配送比例在1:9，即10%的自有物流負(fù)責(zé)推薦商戶的商品配送到家，另90%需要商家自行解決物流配送，平臺起信息聚集、對接作用。自有物流人員的配置是當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)住戶，這個(gè)人住在這個(gè)社區(qū)，就服務(wù)他周邊的2-8個(gè)小區(qū)，商戶也在這2-8個(gè)小區(qū)內(nèi)。物流人員做的僅僅是跑腿的事。

3、生活半徑

生活半徑與社區(qū)001在大的模式上基本相同，將城市劃分成若干服務(wù)商圈，每個(gè)商圈設(shè)立一個(gè)物流駐點(diǎn)，每個(gè)駐點(diǎn)人數(shù)在20人左右。訂單信息會(huì)同時(shí)傳達(dá)給餐飲商家和物流配送人員，為了保證從下單到收到菜品控制在45分鐘內(nèi)，餐廳出菜速度須控制在 10-15分鐘，其中由專人負(fù)責(zé)跟進(jìn)餐廳出菜速度。

4、E快送

本地物流配送企業(yè)，利用社會(huì)人員的閑置時(shí)間做本地快遞業(yè)務(wù)。類似代駕服務(wù)，只要有時(shí)間，就可以做;搶單模式又與滴滴打車相仿，當(dāng)用戶需要快遞某件物品，在線發(fā)出需求，系統(tǒng)會(huì)將需求發(fā)送給與用戶距離最短的周邊人群，誰最先搶單誰就去接活兒。寄件方——配送員——收件方，沒有物流中轉(zhuǎn)、分揀和倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)。

5、挑食外賣

不做即時(shí)配送，主做火鍋外賣。物流是整個(gè)外賣服務(wù)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。用戶至少需要提前6小時(shí)預(yù)約訂單，客單價(jià)在數(shù)百元，高的甚至達(dá)到千元以上，主要面向家庭團(tuán)餐、朋友聚會(huì)和企業(yè)派對。物流是食材到家，挑食是在物流的基礎(chǔ)上增加服務(wù)內(nèi)容，從品類到服務(wù)都具有差異化，從而讓物流成本淹沒在服務(wù)中。

6、點(diǎn)我吧

點(diǎn)我吧的物流是人力密集+技術(shù)支撐，采用“出租車模式”(姑且這么稱呼)，以物流配送人員為中心點(diǎn)，覆蓋周邊商戶、用戶。配送員的起點(diǎn)就是終點(diǎn)，終點(diǎn)就是起點(diǎn)。用戶在線下單后，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)訂單所在區(qū)域自動(dòng)搜索距離商戶和用戶最近的配送員，并由后臺操作人員將訂單派給配送員。為了減少物流重復(fù)運(yùn)送，對于是否可以并單，會(huì)有精確的時(shí)間計(jì)算，操作人員在派單時(shí)會(huì)收到系統(tǒng)明確提示，比如有多個(gè)單在同一條配送軌跡上，看上去似乎可以合并，但經(jīng)過計(jì)算，并單后可能會(huì)產(chǎn)生其中一單出現(xiàn)延時(shí)，此時(shí)系統(tǒng)將給出提醒：此單合并會(huì)延遲幾分鐘。(今年6月點(diǎn)我吧剛完成B輪數(shù)千萬美元融資)

物流已不是簡單的勞動(dòng)力密集投入

縱觀上述案例，筆者比較傾向于后兩者，挑食把物流融入到整體服務(wù)中去，而不是單一的配送，點(diǎn)我吧則依靠技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)物流的最優(yōu)化快速配送。誠然，后者因其技術(shù)壁壘一時(shí)無法效仿，前者因不太適合大眾化商超配送有其局限，但從中我們可以得出一些借鑒：(1)即時(shí)配送最耗成本，對時(shí)間、配送路徑、交通工具、人力考驗(yàn)最大，對于低單價(jià)非批量配送，絕對是個(gè)燒錢的活兒，如果所涉服務(wù)不是生鮮、外賣，可以考慮做延時(shí)配送，延時(shí)當(dāng)間積累商品做批量處理;(2)做差異化物流服務(wù)，以挑食為例，物流不是核心競爭，核心競爭在于給用戶創(chuàng)造的體驗(yàn)氛圍，從餐具到服務(wù)人員再到烘托氣氛的現(xiàn)場表演，讓吃火鍋成為一種口福和眼福并舉的享受;(3)如果做即時(shí)配送，可考慮有限品類和有限范圍的物流配送，比如標(biāo)準(zhǔn)化商品配送，比如局限某棟樓某個(gè)小區(qū)的配送，只服務(wù)限定范圍的用戶群體，時(shí)間快，用戶精準(zhǔn);(4)退一步再說即時(shí)配送，如果非要做大眾化，連帶生鮮在內(nèi)的配送，那只能尋找其他業(yè)務(wù)的盈利去補(bǔ)物流這個(gè)窟窿，“羊毛出在豬身上兔買單”，物流的角色只是支持性業(yè)務(wù)，保持平臺黏性，從其他渠道獲取收益。